quinta-feira, 20 de maio de 2010

Apresentando Retrospectivas

O que será abordado aqui


Eu participava de retrospectivas e até liderava algumas sem conhecer direito, no final acabava sendo algo que não gerava tanto valor e ficavam palavras ao vento. O que eu apresentar aqui no texto é baseado no capítulo 13 do livro Agile Coaching, "Driving Change with Retrospectives" e nos conhecimentos adquirido blogs e livros a fora.


Introdução



Retrospectivas são usadas desde a era industrial pra analisar o que aconteceu com as equipes e estudar possíveis melhorias. Muitas vezes é criada uma linha do tempo (timeline) pra registrar a evolução da equipe. Em Lean Manufecturing essa prática é conhecida como Kaizen, que significa melhora contínua.




Retrospectiva, segundo o Aurélio é:

s.f. O mesmo que retrospecto


Enquanto retrospecto é definido da seguinte forma:

s.m. Vista ou análise de fato passado.


Segundo a Wikipedia, a palavra retrospectiva vem do latim retrospectare, que significa "olhar pra trás". Ou seja, retrospectivas são nada mais, nada menos, que encontros nos quais o objetivo é olhar os fatos decorridos e tentar encontrar pontos que podem ser melhorados e estudar como aplicar tais melhorias, visando aumentar os ganhos e diminuir os desperdícios.

Henrik Kniberg diz em seu famoso livro Scrum and XP from the Trenches: "Sem retrospectivas você percebe que a equipe continua cometendo os mesmos erros de sempre". Retrospectivas tratam do processo que a equipe utiliza, são uma maneira de identificar onde as coisas não estão saindo como o esperado e estudar como reduzir os problemas.

Muitas equipes que tentam fazer retrospectivas acabam desistindo de fazê-las, pois dizem que não sentiram resultados. O problema é que na verdade quem fez não sabia como fazer uma retrospectiva. Pode parecer estranho, mas justificar pra equipe que restrospectivas são fundamentais não é tão simples. Muita gente entorta o nariz da primeira vez, até ver que funciona.

Segundo Rachel Davies e Liz Sedley, autoras do livro Agile Coaching, as retrospectivas devem ser a primeira prática ágil a ser usada pelas equipes que estão começando a usar métodos ágeis. O motivo é que nas retrospectivas são discutidos vários problemas e durante a próxima iteração a equipe já pode introduzir as mudanças e ver melhorias!

O Papel do Facilitador



Toda retrospectiva precisa de alguém pra facilitar o encontro. Alguém que guie a retrospectiva, que consiga extrair os problemas, idéias e soluções da equipe. Tal pessoa é o facilitador da retrospectiva.

Facilitando uma Retrospectiva



Cada vez que uma iteração termina deve ser feita uma retrospectiva pra abordar os seguintes tópicos:

  • Quais idéias a equipe teve desde a última iteração?
  • Quais áreas a equipe quer focar em melhorar?
  • Em quais idéias eles podem trabalhar na próxima iteração?

Metade do tempo da retrospectiva deve ser gasto olhando pra iteração passada pra ver o que aconteceu e os porquês. Em seguida idéias são levantadas para que possam ser criados planos de ação (action plans), que dizem o que deve ser feito pra implantar melhorias.

Basicamente facilitar uma retrospectiva é isso, e os próximos passos são integrar à próxima iteração as ações mais prioritárias.

Para que uma retrospectiva seja proveitosa, leva tempo e prática. Não adianta tentar consertar muitos problemas numa única iteração - não vai dar certo!

A Retrospectiva Feita nos Dojos



É um costume em coding dojos fazer uma retrospectiva no fim. Sempre que chega no tempo combinado da duração do dojo, é feito uma retrospectiva. A maneira mais básica de fazer a retrospectiva é dividir o quadro (ou flip chart) em duas colunas: O Que Foi Bom, O Que Foi Ruim. Algumas pessoas gostam de colocar uma divisão entre as duas colunas pra pegar informações sobre o que pode ser melhorado.

Um exemplo de uma imagem de retrospectiva de um dojo com duas colunas pode ser visto na seguinte imagem:

Imagem de uma retrospectiva


O problema é que na retrospectiva que acontece nos dojos ficam muitas palavras ao vento. Na maioria das vezes não dá pra criar um plano de ações para melhorar o processo. A retrospectiva acaba ficando mais como lição e compartilhamento de visões, sem ter, de fato, ações de melhorias. O ponto é que a maioria das retrospectivas feitas nos dojos são, a meu ver, mal aproveitadas.



Como Olhar Para O Passado



Há algumas maneiras de recolher informações do passado. O objetivo nesse momento da retrospectiva é entender o que aconteceu, e os membros da equipe precisam compartilhar suas histórias individuais e integrá-las com as dos outros membros. Algumas maneiras de alcançar tal objetivo são:

Linha de tempo colorida: É criada uma linha de tempo no quadro ou em algum lugar onde possa ser colado post-its e escrever os acontecimentos na linha de tempo. Post-its coloridos com frases descritivas são usados para indicar os sentimentos da equipe em determinado lugar na linha de tempo. Normalmente é usada a cor verde para o que foi proveitoso, rosa ou vermelho para o que foi estressante e amarelo para o que for neutro. Talvez seja necessário colocar uma legenda para as cores ao lado da linha de tempo pra que ninguém se perca.

Galeria de arte (art gallery): O facilitador pede a equipe que cada um desenhe uma imagem do que o projeto se parece pra eles, depois cola as imagens em algum lugar visível a todos. Assim que todos terminarem o facilitador pede que cada explique o seu desenho. Pode parecer estranho, mas as pessoas são muito boas em encontrar metáforas pro que é difícil de ser explicado com palavras. Um relato interessante citado no livro Agile Coaching foi de uma retrospectiva em que um membro desenhou um boneco de palitinhos dentro de uma caixa, e quando foi explicar pra equipe o desenho ele disse que era assim que ele se sentia no projeto - ele trabalhou muito isolado dos outros, e era como se ele não fizesse mais parte do projeto.

Há uma variação de art gallery que o Patrick Kua desenvolveu que é muito interessante, o nome é Mr. Squiggle.

Funciona da seguinte maneira: o facilitador desenha alguns traços em papéis (podem ser usados post-its) e entrega um papel pra cada membro da equipe, contendo os mesmos traços criados pelo facilitador. Dê a equipe 5 minutos pra desenharem nos papéis o que o projeto representa pra eles, usando os rabiscos que o facilitador colocou no papel. Depois peça que cada um explique seu desenho para a equipe.

O interessante do Mr. Squiggle é que cada um faz um desenho totalmente diferente, mesmo iniciando com os mesmos traços.

Bad Smells



"If it stinks, change it"
Avó do Kent Beck, discutindo sobre como criar os filhos


Assim como com código, é possível ver Bad Smells em retrospectivas - aqueles indícios de que há algo errado.

Idéias da última iteração são ignoradas É pedido a equipe novas idéias sem discutir o que aconteceu na última iteração. Isso não funciona, pois os problemas são evitados.

Palavras ao vento Vários itens estão nas colunas "O que foi bom" e "O que não foi bom", mas nenhuma ação é tomada em relação aos dados recolhidos. No fim das contas a retrospectiva serviu apenas como uma conversa e lição de vida.

Mudar o mundo Algumas equipes criam listas com coisas a serem melhoradas sem considerar a viabilidade de fazer aquelas ações na próxima iteração. Isso traz desapontamento à equipe, porque não conseguiram fazer o que planejaram, e a cada retrospectiva são adicionadas mais ações.

Ações sem "Donos" Ações que foram criadas e não possuem donos, algo como "Melhorar a comunicação" e "Fazer mais refactoring", não deveriam ser ações, pois são problemas que devem ser trabalhados. Se não houver discussão, a equipe não vai saber como implementar tais "pseudoações".

Falta de tempo para melhorar A equipe leva cinco minutos depois de uma apresentação de uma release ou demo pra conversar brevemente sobre os acontecimentos e chama isso de retrospectiva. Esse é um sinal de que a equipe não vê benefícios em retrospectivas.

Peneirando Informações



Depois que foram recolhidas informações suficientes da equipe é necessário gerar insights. Caso haja alguma informação que ainda não foi compreendida, a equipe deve esclarecê-la - não deve ser pedido diretamente para a pessoa que escreveu a nota explicar, deve ser pedido à equipe. Caso haja frases genéricas como "Ambiente de testes quebrado" ou "Cliente muito ocupado", deve ser pedido exemplos pra tornar mais fácil de ilustrar o problema pra todos.

Depois de andar sobre a timeline procurando por insights é a hora de escolher os tópicos mais importantes pra focar. Uma das técnicas é votação por pontos (dot voting). Cada membro da equipe tem três pontos que pode colocar em qualquer tópico que ache que é mais prioritário - inclusive pode usar os três pontos em um tópico só. Os tópicos com maior pontuação farão parte do planejamento de ações (action planning).

Após extrair os tópicos que a equipe quer focar, procura-se por melhorias no processo que a equipe possa fazer na próxima iteração.

Olhando pro Futuro



A segunda metade da retrospectiva deve olhar pra próxima iteração, que é quando a equipe vai trabalhar o gostaria de mudar no processo. Será necessário mais que concordar que mudanças são necessárias, a equipe deve trabalhar nas ações levantadas pra implantar as mudanças.

Antes de começar a criar ações novas, um tempo deve ser dedicado para revisar o que aconteceu com as ações da última retrospectiva. Se não foram terminadas a equipe precisa entender o motivo antes de adicionar criar mais ações. Na maioria dos casos é porque as ações não tinham dono ou porque a equipe "não teve tempo".

Um tempo deve ser investido na retrospectiva pra trabalhar num plano de ações realista, que seja claro pra todos da equipe. Para que as ações fiquem prontas a equipe precisa terminá-las. O facilitador combina com a equipe quanto tempo será gasto com as melhorias no processo na próxima interação, lembrando que as ações serão feitas enquanto a equipe continua trabalhando no plano do release, ou seja, enquanto continuam a desenvolver software.

Como Criar O Plano de Ações



Assim como no desenvolvimento de software, a equipe deve dar passos de bebê (baby steps) na hora de criar as ações pra serem implementadas na próxima iteração. Nem sempre as ações são problemas que podem ser corrigidos - às vezes são estudos sobre algum problema, estabilizar um estilo de código, etc.

Bas Vodde tem um texto excelente de como criar planos de ação, que as autoras do livro Agile Coaching resumiram no livro.

Para ter ações que funcionam, a equipe precisa, além de identificar o que precisa ser alterado, dizer como serão implementadas as mudanças. O processo de recolher as ações que Bas Vodde usa é o seguinte: cada ação tem um objetivo a longo prazo e uma ação para ser feita agora. Por exemplo:

Objetivo a longo prazo: Ter testes de aceitação automatizados
Ação para agora: Fulano vai automatizar o teste ABC usando XYZ.


No exemplo citado por Bas Vodde a equipe consiste de oito membros. Inicialmente cada membro gera um conjunto de ações - separadamente - cada uma com um objetivo a longo prazo e uma ação para ser feita; a equipe tem 10 minutos pra gerar as ações.

Após geradas as ações, a equipe se divide em duplas. Durante 10 minutos cada dupla agrupa suas ações e seleciona as 5 mais prioritárias.

Depois que as duplas selecionarem 5 ações, são gerados grupos de 4 pessoas. Cada grupo agrupa suas ações e seleciona apenas 4 de todas as 10 ações selecionadas (2 duplas selecionaram 5 ações cada) - durante o limite de 10 minutos.

Para finalizar, a equipe inteira reúne-se e de todas as 8 ações selecionadas (2 grupos de 4 pessoas e cada grupo selecionou 4 ações), seleciona as 3 mais importantes pra serem implementadas na próxima iteração.

A vantagem dessa técnica é que ela reúne tanto esforço individual quanto em grupo, além de ter que haver um consenso entre todos os membros da equipe sobre quais são as prioridades. Devagar e com passos de bebê. Independente do número de ações geradas inicialmente, no fim, apenas três ações são selecionadas. Selecionar ações demais é um erro, que já foi descrito anteriormente como bad smell (Mudar o Mundo).

Depois da retrospectiva as ações precisam ser planejadas na próxima iteração. A equipe combina como serão priorizadas as ações e post-its com as ações podem ser grudados no quadro, para que não sejam esquecidos durante a próxima iteração.

Um Formato Pra Começar



Há vários formatos de retrospectivas, alguns mais complicados que outros. Acima foi descrito um formato, mas não é recomendável que seja usado da primeira vez. Antes da retrospectiva começar é necessário arrumar uma sala pra fazer a retrospectiva e material como canetas, papel e post-its - um quadro seria muito bom.

Um exemplo de como dividir a retrospectiva, citado no livro Agile Coaching segue:
  • Revise o objetivo do encontro, e relembre a equipe das regras básicas (5 minutos)
  • Crie uma linha de tempo (15 minutos)
  • Pegue insights baseado na linha de tempo (15 minutos)
  • Selecione tópicos para focar (10 minutos)
  • Revise o progresso de ações prévias (5 minutos)
  • Gere idéias para melhorias (15 minutos)
  • Faça um planejamento de ações (15 minutos)

Esse formato é recomendável pra quem quer iniciar retrospectivas, mas usar o mesmo formato sempre não é interessante, pois se torna chato, tanto pra equipe quanto pro facilitador. Então, varie os formatos. Há vários formatos listados na wiki Agile Retrospective e podem ser encontrados em http://agileretrospectivewiki.org/index.php?title=Retrospective_Plans.

Diretriz Primária (Prime Directive)



Tratando-se de retrospectivas há algumas regras básicas, como em qualquer outra reunião, como: não usar computadores, colocar os telefones no silencioso, esperar a vez pra falar. Além das regras básicas há uma diretriz que é chamada de prime directive, que diz: "Independente do que nós descobrirmos, entendemos e acreditamos que todos fizeram o melhor que podiam, dado o que sabiam na época, seus conhecimentos e habilidades, os recursos disponíveis, e a situação em questão".

É claro que o mundo não é perfeito e as pessoas cometem erros. Apesar da diretriz primária parecer dizer que problemas não serão causados por indivídios, é bom deixar claro que as retrospectivas não são o melhor lugar para discutir problemas de perfomance dos membros. Retrospectivas devem focar em como melhorar o processo; caso a performance de algum indíviduo venha à tona, mude o foco de volta para as ações da equipe.

Rachel Davies e Liz Sedley recomendam que na primeira vez que for feita uma retrospectiva, seja colado na parede a prime directive e que você explique para a equipe o que ela significa.

Minha Tentativa Com O Mr. Squiggle



Ontem (20/05/2010) eu não esperava, mas o Gustavo Rezende me pediu pra fazer uma retrospectiva com os aspiras lá no NSI, sem preparar nada. Eu havia comentado com ele sobre essa técnica de desenhos e ele achou interessante e falou pra eu fazer. Bem, eu não havia preparado nada e era o fim de uma release de um projeto que os nossos aspiras estavam fazendo. Eles fizeram uma demonstração para o suposto cliente, que era o Ronaldo Amaral. Eles pecaram em várias coisas, mas era a primeira vez que eles trabalhavam em equipes e não conheciam as tecnologias e métodos ágeis 3 semanas atrás.

O interessante é que foi uma retrospectiva de fechamento, e no fim, eu usei os mesmos rabiscos que o Patrick Kua (porém numa disposição diferente): uma bolinha, uma reta na horizontal e outra na vertical.


Mr. Squiggle com Aspiras do NSI


Foi muito interessante ver que todos fizeram desenhos totalmente diferentes, mas que acabaram refletindo uma coisa só: o quanto eles tinha aprendido enquanto trabalhavam no projeto. Todos relataram sobre o quanto aprenderam, como foi o trabalho em equipe, como estudaram as tecnologias e etc. Como a idéia não era ter próxima iteração, pra mim não havia sentido fazer um planejamento de ações, porque o projeto que eles iniciaram iria parar ali. Mas Ronaldo achou melhor dar continuidade até na sexta-feira (mais 2 dias).

Pode parecer muito estranho de primeira, mas esse formato com desenhos funciona.

Checklist



No livro Agile Coaching há no fim de cada capítulo uma checklist que mostra os pontos principais pra executar com sucesso o que foi descrito no capítulo. No capítulo sobre retrospectivas a checklist se resume a:
  • Comece a retrospectiva olhando pro passado para entender o que aconteceu o o porquê. Dê tempo suficiente à equipe para contar a história inteira

  • Gaste a segunda metade da retrospectiva olhando pro futuro e decidindo o que irá no plano de ações

  • Procure por bad smells que estão atrapalhando a equipe a ser mais efetiva. Se as retrospectivas não estão melhorando o processo, pense em como você poderia melhorá-las

  • Ache os problemas que a equipe mais quer consertar. Use a votação por pontos para focar no que a equipe gastará suas energias

  • Não adicione mais ações durante a iteração antes da próxima retrospectiva. Até mesmo duas ou três ações terminadas a cada iteração podem causar um impacto significante por vários meses

  • Se as ações da última retrospectiva não foram finalizadas, procure saber os motivos antes de adicionar mais




Referências



O livro Agile Coaching é excelente, a maior parte do conteúdo do post é baseado no capítulo 13 dele. Há um livro só sobre retrospectivas, Agile Retrospectives. Tem um livro que eu nunca li, o Project Retrospectives, mas já fiz umas pesquisas no site deles, que por sinal tem um material muito bom.


Updates:

Adicionada foto dos desenhos feitos pelos aspiras na retrospeciva (Mr. Squiggle)



Um comentário:

  1. Excelente post e ótima contribuição à comunidade, parabéns!

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